Сотрудничество как ключ к выживанию. “Стратегия прорыва”: шаг за шагом

Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях Уилльям Юри

(Пока оценок нет)

Название: Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях
Автор: Уилльям Юри
Год: 2012
Жанр: Зарубежная деловая литература, Зарубежная психология, Личностный рост, Поиск работы, карьера

О книге «Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях» Уилльям Юри

Хотите научиться избегать конфликтов и добиваться успеха в самых сложных переговорах, убеждать самых трудных собеседников, превращать противников в партнеров, заключать выгодные контракты и сделки?

Автор этой книги, один из основателей знаменитого Гарвардского переговорного проекта, предлагает революционную «стратегию прорыва», состоящую из пяти этапов. Пять «ходов», примененные последовательно, помогут даже лобовую конфронтацию превратить в совместный поиск решения.

Стратегию можно использовать с любым оппонентом, – вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Ее могут применять дипломаты, юристы, коммерсанты и даже супруги, желающие сохранить семью. Стратегия прорыва позволяет добиться желаемого результата даже при самых трудных переговорах.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях» Уилльям Юри в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях» Уилльям Юри

Вместо того чтобы предлагать противной стороне правильный ответ, попробуйте задать правильный вопрос. Не пытайтесь учить их – пусть учителем станет сама проблема.

«Почему бы не поступить так?» или «В чем ошибка такого подхода?»

«Я не уверен, что понимаю, почему вы этого хотите», «Помогите мне уяснить, почему это так важно для вас» или «Похоже, вы в этом уверены – мне интересно понять, почему». Полезно также предварить свой вопрос признанием: «Я понимаю, что вы имеете в виду. Уверен, что политика компании обоснована – вы не могли бы объяснить, как именно?»

«Если я правильно вас понял, вы заинтересованы в снижении затрат, повышении качества и в обеспечении надежного обслуживания. Правильно?» Немногие люди способны устоять перед искушением поправить собеседника, неверно истолковавшего их интересы. Производитель может ответить: «Не совсем так. Вы забыли о…» – и дальше он раскроет свои интересы.

«А что, если мы отодвинем срок окончания проекта, чтобы дополнительные затраты пришлись на бюджет следующего года?», или «Что, если мы сократим проект, чтобы он умещался в рамки бюджета?», или «Что, если мы поможем вам продемонстрировать начальству, что выгода, которую получит компания, оправдывает увеличение бюджета?»

Превратите разговор в своего рода мозговой штурм.

Если противная сторона начинает критиковать ваши предложения, вы можете ответить так: «Я с радостью выслушаю ваши замечания, но не лучше ли отложить их, пока мы не рассмотрим все варианты? Тогда станет понятно, какой из них лучше». Анализ убивает творчество, и поэтому сначала нужно придумать, а затем анализировать.

Эта книга началась с вопросов: «Как превратить противостояние в сотрудничество? Как преобразовать конфликты, требующие борьбы, в проблемы, которые нужно решить?»

Настоятельная необходимость сотрудничества чувствуется везде. В мире бизнеса корпорации заключают стратегические соглашения с самыми непримиримыми конкурентами. Они объединяют ресурсы ради исследований и развития, делятся производственными мощностями и перенимают все передовое друг у друга. Компании развивают долгосрочное сотрудничество с поставщиками, с которыми раньше у них не было взаимных интересов. Персонаж и руководство приходят к пониманию того, что если они не будут работать сообща, могут вообще лишиться работы.

Способность к сотрудничеству с бывшими противниками становится ключом к выживанию.

И это справедливо не только на работе, но и в семье. Именно способность конструктивно подходить к межличностным конфликтам определяет дальнейшую судьбу семьи: сохранится она или же распадется. В обществе в целом и люди, и организации осознают, что обращаться в суд всегда дорого и зачастую бесполезно, и потому все чаще прибегают к другим способам разрешения споров.

В глобальном масштабе сотрудничество становится ключом к выживанию человечества. К таким серьезным задачам, как охрана окружающей среды и построение процветающей экономики, можно приступить только при условии сотрудничества государств-соперников. Война становится все более дорогим средством разрешения острых конфликтов и зачастую не приносит желаемого результата. В эпоху разрушительного оружия даже злейшие враги должны научиться сотрудничать, чтобы выжить.

Тем не менее сотрудничество не означает уничтожения конкуренции. Мы не собираемся отказываться от различий – да это и не нужно, – но мы можем относиться к ним более конструктивно. Путь от конфронтации к сотрудничеству лежит через переговоры.

Более десяти лет назад мы с Роджером Фишером написали небольшую книжку под названием «Переговоры без поражения», в которой был предложен метод переговоров, позволяющий добиваться взаимовыгодного соглашения. Эта книга по-прежнему пользуется популярностью, однако почти у каждого читателя возникает вопрос: «Разумеется, я хочу добиться согласия, но что делать, если противная сторона отвечает отказом? Что, если они не желают сотрудничать?» Читатели хотят знать, как добиться сотрудничества и как сохранить его, когда возникают непреодолимые на первый взгляд препятствия, с которыми мы сталкиваемся ежедневно. Среди них – атаки и контратаки, гнев и подозрительность, укоренившаяся привычка торговаться до последнего, казалось бы непримиримые интересы, а также попытки одержать победу, унизив оппонента или применив силу.

Мое отношение к переговорам сформировалось в результате столкновений с этими препятствиями на пути к сотрудничеству. На протяжении многих лет я учился на собственном опыте переговорщика и посредника в решении разнообразных проблем – деловых, политических и личных. Кроме того, я постоянно изучал примеры успешных переговоров в этих областях.

В этой книге изложена суть всего того, чему я научился за эти годы. В ней предлагается множество полезных приемов, но далеко не всем удается вспомнить о них в разгар напряженных переговоров. Поэтому я попытался изложить эти приемы в виде универсальной стратегии, состоящей из пяти этапов и получившей название «стратегия прорыва в переговорах». Это мой ответ на вопрос, как добиться сотрудничества в мире, где различия так сильны.

Те, кто знаком с предыдущим изданием, заметят, что я внес в книгу некоторые изменения. Это было необходимо, поскольку у некоторых читателей складывалось неверное представление, что эта книга лишь о том, как вести переговоры с трудными людьми. На самом же деле в напряженных переговорах каждая из сторон считает противника трудным. Поэтому в книге речь идет о переговорах не только с трудными людьми , а в трудных ситуациях . Независимо от того, кого следует считать трудным человеком, задача состоит в том, чтобы превратить конфронтацию в совместное решение проблем.

Я переписал обзорную часть и изменил концептуальную структуру книги. Кроме того, упрощена формулировка пяти основных шагов стратегии прорыва, а в тексте книги расставлены новые акценты. Я также добавил введение, посвященное подготовке к переговорам.

И последнее – два важных изменения коснулись терминологии. Я обнаружил, что использование термина «противник» усиливает концепцию «победа – поражение», против которой направлена книга. Поэтому в большинстве случаев я выбираю нейтральный термин «противная сторона». Другое важное изменение относится к местоимениям. В предыдущем издании я пользовался местоимениями «он» и «его», но теперь мне стало ясно, что большинство читателей не воспринимают мужской род как нейтральный. Поэтому, рискуя нарушить строгие правила грамматики, я обратился к местоимениям множественного числа «они» и «их».

Дипломатия – это искусство позволять другому человеку поступать по-вашему.

Даниэль Варе, итальянский дипломат

Все мы ежедневно вступаем в переговоры. Бо́льшую часть времени мы тратим на попытки достичь соглашения с другими людьми. Как бы мы не пытались вести переговоры в духе сотрудничества, в большинстве случаев нас ждет разочарование. Мы страстно хотим добиться согласия, но в ответ очень часто слышим «НЕТ».

Представьте себе обычный день. За завтраком вы спорите с супругом относительно покупки новой машины. Вам кажется, что машину пора сменить, но супруг отвечает: «Это смешно! Ты прекрасно знаешь, что сейчас мы не можем себе этого позволить». Затем вы приезжаете на работу, где вам предстоит совещание у руководителя. Вы рассказываете о тщательно подготовленном новом проекте, но уже через минуту шеф перебивает вас фразой: «Это мы уже пробовали, но ничего не вышло. Следующий вопрос!»

Во время обеденного перерыва вы пытаетесь вернуть в магазин бракованный тостер, но продавец отказывается возвращать деньги, мотивируя это отсутствием у вас чека: «Таковы правила в нашем магазине».

После обеда вы приносите клиенту на подпись предварительно согласованный контракт. Вы уже раструбили о нем коллегам и договорились на производстве. Но клиент неожиданно заявляет: «Мне очень жаль. Шеф отказывается одобрить сделку, если вы не дадите нам скидку пятнадцать процентов».

Вечером вам необходимо ответить на несколько звонков, но телефон занят тринадцатилетней дочерью. Вы сердитесь и просите освободить телефон, а дочь кричит вам из коридора: «Почему у меня нет отдельной линии? У всех моих подруг есть!»

Каждый из нас вступает в непростые переговоры с раздражительным супругом, с деспотичным шефом, неуступчивым продавцом, ненадежным клиентом или неуправляемым подростком. В условиях стресса даже милые и рассудительные люди могут превратиться в раздражительных и упрямых противников. Переговоры могут затягиваться или срываться, отнимая время, лишая сна и провоцируя язву желудка.

В широком смысле переговоры – это процесс двусторонней коммуникации, направленный на достижение соглашения с другими людьми, когда ваши интересы в чем-то совпадают, а в чем-то расходятся. Понятие «переговоры» не ограничивается формальными мероприятиями, когда стороны сидят за столом и обсуждают повестку дня; это еще и неформальное общение, в которое вы вступаете, пытаясь получить от другого человека то, что вам нужно.

Вспомните, как вы принимаете важные решения, от которых зависит ваше будущее – решения, определяющие карьеру и личную жизнь. Какую часть из этих проблем вы можете решить самостоятельно, а какую часть приходится решать совместно с другими людьми, путем переговоров? Почти все, кому я задавал этот вопрос, признавались, что договариваться необходимо практически во всех случаях. Переговоры – это основной метод принятия решений как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни.

Необходимость договариваться с другими людьми и достигать соглашений возникает в различных аспектах жизни: бизнес, политика, повседневное общение. Успешность переговоров в первую очередь зависит от уровня подготовленности к ним его участников. Основными слагаемыми процесса являются стратегия и модель поведения.

Один из основателей Гарвардской школы переговоров, международный эксперт Уильям Юри, в 2012 году опубликовал книгу «Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях» , представляющую собой пошаговую стратегию ведения переговоров в любых ситуациях с целью достижения взаимоприемлемых соглашений.

Представленная в книге Уильяма Юри система ведения переговоров включает информацию, позволяющую успешно разрешать различные конфликты: от международных до бытовых.

• проявить себя при ведении переговоров без грязных уловок и по своим правилам;
• находить решения, которые будут устраивать обе стороны;
• концентрироваться не на позициях переговорщиков, а на их интересах;
• разделять проблемы и людей.

Автор книги закончил колледж в Йеле и имеет докторскую и магистерскую степени по специальности «социальная антропология», полученные в Гарвардском университете. В настоящее время Уильям Юри проводит семинары для политических деятелей, военных и бизнесменов. Среди его клиентов Пентагон, Гос. департамент США, Министерство финансов США, компании «Форд» и IBM.

Уильям Юри является автором нескольких книг и руководителем программы, обучающей правилам ведения глобальных переговоров. Его труды написаны на основе богатейшего опыта, полученного во время проведения консультаций и работы в качестве посредника во время этнических войн, забастовок, международных конфликтов.

В 80-х годах двадцатого столетия Уильям Юри помогал правительствам СССР и США создавать центры уменьшения ядерной опасности. Книги автора изданы многомиллионными тиражам.

Сотрудничество как ключ к выживанию

Способность сотрудничать с другими людьми является одним из важнейших условий планомерного развития общества и продуктивной деятельности в самых различных сферах. Огромное значение в этом процессе придается умению находить точки соприкосновения с бывшими противниками.

Этот аспект играет важнейшую роль в деловой и личной сферах. В глобальном масштабе способность продуктивно сотрудничать является основным условием выживания человечества. Решение серьезных международных задач (развитие экономики, охрана окружающей среды) зависит от того, насколько готовы сотрудничать государства-соперники.

Способ урегулирования споров военными конфликтами не приносит результатов и обходится слишком дорого, поэтому умение находить решения, устраивающие обе стороны, имеет огромное значение. При этом не стоит забывать, что здоровая конкуренция является одним из неотъемлемых условий развития. Переговоры позволяют находить кратчайший путь от конфронтации до сотрудничества.

Альтернативный вариант ведения переговоров

Переговорный процесс с точки зрения многих людей представляет собой сложное и малоприятное действо. Люди воспринимают его как выбор между проигрышем и выигрышем (при ухудшении или даже разрыве отношений с противниками). Если же есть желание избежать проблемы, связанной со столкновением интересов, стоит решать ее совместно. Это и станет залогом успеха.

Совместное решение проблемы предполагает использование жесткой и мягкой стратегии. При ведении переговоров таким способом участники должны задействовать оба, казалось бы, исключающих друг друга способа: жесткость по существу вопроса и мягкое отношение к людям.

По сути, это означает, что основным объектом направления ударов обеих сторон переговоров становится проблема, послужившая причиной конфликта. Основой ее решения в становятся не взгляды соперников, а их интересы.

Важно понимать, что переговоры следует начинать с подготовки. В данном случае принимаются во внимание следующие моменты: предпочтения, существующие опасения, потребности, сомнения. Все эти аспекты основывают позицию противника и являются его мотивацией.

Следующим этапом ведения переговоров является анализ различных вариантов удовлетворения интересов с целью достижения взаимовыгодного сотрудничества эффективным и миролюбивым путем.

Преграды на пути к сотрудничеству

В большинстве случаев во время ведения переговорных процессов его участникам приходится столкнуться с такими наиболее распространенными препятствиями:

• Личная реакция переговорщиков, которая напрямую зависит от индивидуального состояния человека. Ощущение страха, ожидание угроз или отказа нередко становятся причиной агрессивного поведения. В результате: в лучшем случае переговорный процесс будет прерван, в худшем – общение будет окончено без получения ожидаемого результата. Ни в коем случае нельзя останавливать переговоры и сотрудничество во избежание конфликтных ситуаций. Дело в том, что тогда уступившая сторона проявит свою слабость и проиграет, дав возможность эксплуатировать себя в дальнейшем. При разрыве отношений проигрывают обе стороны. Для решения проблемы контролировать свое поведение и реакцию должны оба участника.
• Эмоциональный барьер. Если хотя бы одна из сторон сомневается в целесообразности сотрудничества, ведение переговоров практически не приведет ни к чему хорошему. Убежденные в своей правоте оппоненты просто откажутся слушать друг друга, убеждая в своей правоте.
• Позиция противников. Противная сторона нередко настроена исключительно на капитуляцию соперника и укрепление своих позиций. Такие оппоненты просто не видят альтернативы ведения переговорного процесса.
• Неудовлетворенность противников. Если один из участников переговоров не заинтересован во взаимовыгодном соглашении, их ведение становится возможным только при изменении тактики другой стороной. Нередко агрессивные переговорщики отвергают идею только по той причине, что она принадлежит не им.
• Демонстрация силы. Если одна из сторон переговоров изначально настроена исключительно на победу, сотрудничество практически невозможно.

Способы решения проблем

С каждым из перечисленных препятствий можно справиться, используя особую стратегию:

• Для подавления личной реакции необходимо сохранять душевное равновесие. Основным направлением приложения сил должно стать достижение цели переговоров. Такая стратегия предполагает взгляд на проблему в целом и называется «подняться на балкон».
• Для исключения негатива необходимо изменить линию поведения, неожиданно продемонстрировать способность воспринимать ее интерпретацию событий, эмоции и чувства. К противнику необходимо проявить уважение.
• Изменить позицию соперников, желающих исключительно капитуляции оппонента, можно, если проявить более глубокий интерес к их мнению и постараться выяснить мотивы поведения. Этот шаг называется «смена обрамления».
• При неудовлетворенности партнеров по переговорам давление на них исключено, поскольку оно приведет только к усилению сопротивления. Задачей переговорщика является преодоление разрыва между интересами сторон. Стратегия носит название «построить золотой мост».
• Возможность вести переговоры с противником, уверенным в своей силе, зависит от умения использовать силу противной стороны для обучения.

Этапы пути к взаимовыгодному соглашению

Для того чтобы достигнуть взаимовыгодного соглашения, оппонентам необходимо учитывать следующие факторы:

• интересы;
• способы удовлетворения интересов;
• стандарты преодоления противоречий;
• альтернативы переговоров;
• предложения.

На пути к взаимовыгодному сотрудничеству участникам переговоров приходится использовать различные методы, способы и тактики (обструкцию, атаку, уловку).

Уильям Юри в своей книге дает бесценную информацию, позволяющую научиться общению при различных условиях с максимальной выгодой и достигать взаимовыгодного сотрудничества.

С другими электронными бизнес-книгами вы можете ознакомиться на странице .

Уильям Юри - один из основателей и заместитель директора Программы по теории и практике переговоров Гарвардского университета. Совместно с Роджером Фишером им опубликована книга "Путь к согласию", ставшая бестселлером, который разошелся тиражом в два миллиона экземпляров и был переведен на двадцать два иностранных языка. У.Юри также является автором книги "Урегулирование споров: Выработка систем для уменьшения цены конфликта" (совместно с Джин М. Брет и Стивеном Голдбергом), удостоенной Книжной награды Центра общественных ресурсов за совершенство и новизну подхода к поиску путей урегулирования споров.
Специалист в области переговоров и урегулирования конфликтов, преподававший в Гарвардской школе бизнеса, Юри ведет семинары для ответственных сотрудников корпораций, профсоюзных руководителей, дипломатов и военных. В число его клиентов входят разнообразные организации: от "Эй Ти энд Ти" и "Америкэн экспресс" до Госдепартамента и Пентагона. Он неоднократно осуществлял посреднические функции в деловых, трудовых и международных спорах.
В качестве директора Проекта по переговорам в области ядерного разоружения при Гарвардской школе права Юри опубликовал книгу "Горячая линия - что дальше? Как предотвратить ядерную войну с помощью контроля над кризисными ситуациями". Он был консультантом Белого Дома по созданию центров уменьшения ядерной опасности в Вашингтоне и Москве. В течение пяти лет Юри был заместителем директора Проекта по предотвращению ядерной войны Гарвардской школы управления им. Джона Ф. Кеннеди.
Выпускник Йельского колледжа, Юри получил магистерскую и докторскую степени в Гарвардском университете.

Д есять лет назад вместе с Роджером Фишером мы написали книгу "Путь к согласию" , в которой шаг за шагом представили последовательность "танцевальных движений", ведущих к достижению взаимоприемлемых соглашений на переговорах. Книга и сегодня вызывает немалый интерес, но едва ли не каждый читатель в конце концов спрашивает: "Ну, а что, если другая сторона не читала вашей книги? Что, если "танец" не в ее вкусе? Что, если просто скажут "нет"?
П редлагаемая книга «Преодолевая "нет"» посвящена именно этим трудным вопросам. Я попытался свести технику успешных переговоров в сложных ситуациях к некоему универсальному методу. Он состоит из пяти этапов, называется все это "переговоры прорыва". "Путь к согласию" описывает, так сказать, серию па - «Преодолевая "нет"» показывает, как вовлечь в танец упрямого партнера. Хотя книги дополняют друг друга, они вполне самостоятельны. Не обязательно читать первую, чтобы понять и оценить вторую.
П ри работе над рукописью возникали и трудности, связанные с точным выражением мысли. Как назвать трудного человека? "Другой" - звучит слишком мягко, "противник" же - чересчур сильное выражение, поскольку речь не идет о поединке, в котором можно только выиграть или проиграть. Наконец я остановился на термине "ваш оппонент", который в основном и использую. По определению "оппонент" - не "враг", но просто человек, занимающий позицию, противостоящую вашей.
В озник также вопрос местоимений. Оппонент - это кто: "он" или "она"? Я пытался чередовать "он" и "она", но читатели рукописи жаловались на возникающую путаницу. В конце концов я вернулся к употреблению "он" и "его" как местоимений общего рода. Заранее приношу извинения читателям, которым это может показаться обидным.
Р аботая над последовательными редакциями, я часто ощущал себя и роли оперного тенора, чья финальная партия неизменно встречала горячую реакцию зала: "Бис! Бис!" Исполнив арию в пятый раз, он, помнится, взмолился: "Скажите же, сколько раз мне еще петь?" Последовал ответ: "Пока не выйдет, как следует!"
С толь же требовательной была и моя аудитория. Я безмерно благодарен за замечания и предложения всем, кто знакомился с рукописью, включая Линду Энтоун, Джеимса Воткина, Уильяма Бреслина, Нэнси Бак, Стивена Голдберга, Ричарда Хаасса, Дебору Колб, Линду Лейн, Дэвида Лэкса, Мартина Лински, Дэвида Митчелла, Брюса Паттона, Джона Пфайфера, Джона Ричардсона, Кэрол Ринзлер, Джеффри Рубина, Джеймса Себениуса, Дейла Спенсера, Уильма Спенсера, Дэниела Стерна, Дугласа Стоуна, Элизабет Юри и Джэнис Юри.
Н е могу не сказать о своем неоплатном долге перед Программой по искусству переговоров юридического факультета Гарвардского университета. В течение более десяти лет коллеги по Программе поощряли меня к интеллектуальному поиску, поддерживали дружеским участием. Излагаемые здесь идеи сформировались и прошли испытание во.время свободных семинаров и бесед под гостеприимной крышей Программы.
Д ругой гарвардский коллега и друг Рональд Хейфец великодушно позволил мне воспользоваться своим метким выражением "подняться на балкон" - метафорой отстранения, обретения свежей перспективы.
Я также хотел бы поблагодарить двух талантливых ассистентов-исследователей. Сара Джефферис и Аннет Сасси перерыли груды материала в библиотеках Гарварда в поисках необходимых книг и статей, скрупулезно подбирая примеры из практики переговоров. Кроме того, Аннет написала много записок с проницательными замечаниями в ходе работы над рукописью.
Н а всем протяжении подготовки рукописи мой помощник Шерил Гэмбл демонстрировала чудеса неутомимости - работая по 24 часа в сутки, она помогла мне выдержать срок, назначенный издательством Никогда не отчаиваясь, она умудрялась находить выход из то и дело возникающих кризисных ситуаций, при этом не забывая, что кто-то должен следить за текущими делами в отделе.
Б ез помощи моего агента Рафаэла Сагаляна этой книги могло бы не быть. Именно он побудил меня извлечь рукопись из долгого ящика, дал ценные замечания, связал меня с издательством "Бэнтэм".
О тличная команда "Бэнтэма" существенно улучшила книгу. Мне посчастливилось работать с Женевьевой Янг, превосходным редактором; не жалея времени, как добрый кормчий, она провела меня сквозь рифы бесконечных переделок. Дэнелл Маккаферти, редактор-стилист, прошла искусным карандашом по окончательному тексту рукописи и поддержала меня на завершающем этапе. Бетси Сенеделла позаботилась о тщательной технической подготовке рукописи.
П озвольте закончить на личной ноте. Незадолго перед началом работы над книгой мне выпало огромное счастье - стать мужем Элизабет Шервуд. Тогда я не придал особого значения тому обстоятельству, что профессия редактора - непреклонного и преданного - их семейное призвание. Дороти, Ричард и Бенджамин Шервуд испещряли поля каждого очередного варианта рукописи искусными и тонкими пометами. Элизабет вместе со мной прочла книгу вслух от первой до последней страницы, сократив и прояснив ее. Ей я и обязан больше всего: ее любовь и поддержка дали мне силы для завершения нелегкого пути работы над рукописью.

*****
Уильям Юри. Январь, 1991 г. Сайта Фе, Нью-Мексико

*********************************************